习近平总书记在党的二十大报告中提出：“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”。无论 VUCA 时代抑或 BANI 时代 ，企业等组织面临更加复杂的环境 ，承担包括诉讼、打压、制裁等各类压力。实践中，一些企业因时而变，主动实施战略转型，取得了较好的成效；也有一些企业因战略目标模糊、转型方向错位、转型过程卡顿、转型路径偏差等原因，面临“不转型是等死，转不好是找死”的两难困境。实践中，许多知名企业倒在了转型成功的“前夜”：诺基亚手机(2013年出售)、西尔斯百货(2018年破产)、新飞电器(2018年倒闭)等等，不胜枚举。在企业战略转型过程中，组织柔性等新概念浮出水面，成为转型亟需的动态能力。但是，企业组织柔性包括哪些内涵，或者分为怎样的主要层次？企业的组织柔性主要包括哪些组织职能，如何支持战略转型落地？企业战略转型过程中如何提升组织柔性，两者是否可以互相促进？目前的研究还存在一定过程局限和机制黑箱，需要选择代表性企业，依托扎根理论，采取追踪式、非参与式的纵向案例研究来探索和回应。
企业需要随着时代等内外部环境的变化实施战略转型，而组织柔性恰恰是战略转型所需的一种动态能力，有助于转型目标的实现。在此基础之上，还需要探讨组织柔性如何支持企业战略转型，在转型过程中怎样发挥作用等过程机制和重要问题。
(一)战略转型
企业战略深刻影响企业的目标和未来，事关组织的发展和存亡，用以把握企业发展的方向性、前瞻性、长期性 。对企业而言，战略转型意味着企业战略的转换、迁移甚至变革。战略管理理论的鼻祖、俄裔美籍教授 Ansoff 最早提出战略转型的概念，强调转型是战略要素或结构的系统性变化 ，对企业来说多为适应环境变化、克服经营危机或者支撑可持续发展而改变战略行为 。
从企业类型和发展方向上看，战略转型必须追求新质生产力的发展方向，一般由实体企业、传统企业、制造企业向数字化企业、新兴企业、服务企业转；也有从数字化企业向实体企业延伸或者向智能企业嵌入转型。从企业战略转型的驱动因素来看，既有内因驱动或者自我驱动，实施主动战略转型；也有源自外因驱动或者被迫驱动，触发被动战略转型；还有两者兼而有之、共同促进。从企业产品和服务内容上看，既有从多元化向专业化转型，回归和聚焦主业；也有从专业化向多元化、平台化、生态化转型，在实体企业、传统企业中采用较多；此外，还有从一个领域向相关新领域转型。从企业战略转型的过程和路径来看，主要分为转型的准备、实施、整合三个阶段，还可进一步细化为更多的阶段；也有自上而下、自下而上的两种分类，前者引导战略实施，后者激发战略转型。从企业战略转型结果和成效来看，既有转型成功的案例，往往方向正确、谋定而动；也有转型失败的案例，往往方向错位、随波逐流。
(二)组织柔性
柔性原是物理学、金融学等跨学科概念，最早可追溯到20世纪20—30年代“大萧条”时期，Hart(1937)等经济学家开始关注企业应对经济危机所需的柔性能力。组织柔性意指内外部环境变化是帮助组织及时适度反应，从而保持竞争优势。从组织柔性的作用来看，能够帮助企业应对内外部环境的变化，提高组织动态能力或组织即兴能力，进而提高组织绩效。
组织柔性是一个多维度概念，前人研究发现主要包括资源柔性、能力柔性和文化柔性 ，即一般方法视角下的组织柔性 。在此基础上，学者对组织柔性的分类进一步聚焦于企业经营管理职能或者具体实践活动 ，主要包括五个方面：一是战略柔性，关注企业的战略设定、战略反思、资源配置及其顺应环境变化的回应或应变能力，如技术资源柔性、品牌资源柔性等 ，主要定位于前瞻性和发展端；二是供应链柔性 ，关注企业可控制和整合的生产资源、供给状况及上下游企业间信任，主要关注于外部性和生产端（供给侧）；三是财务柔性 ，关注企业的财务状况、现金流安全和可变现资产、资产负债平衡，主要定位于内部性和经营端；四是结构柔性 ，关注企业的组织结构和人力资源管理，是否引进和运用分布式组织、平台型组织、自组织、无边界组织、网络型组织、虚拟组织、学习型组织等新型组织类型，采用柔性人力资源管理，主要定位于内部性和管理端；五是产品柔性 ，也称“柔性专业化”，关注企业的产品或服务能否根据市场和客户需要而调整改变甚至主动引领风尚，主要定位于外部性和客户端（需求侧）。
(三)文献评述
组织柔性不同于组织韧性:组织柔性是“常态”，要围绕核心战略柔性调整和适配，需要长期关注、识别和适应;组织韧性是“非常态”，要有逆境等内外部环境的“压力测试”才能更好地激发和展现，需要尽快走出逆境 。组织柔性的反面是组织刚性，后者在面临环境变化时要么惯性被动适应，容易陷入无所适从的混乱，要么过度主动适应，容易带入过犹不及的冲动 。所以，中国有成语曰“刚柔并济”，甚至可以“以柔克刚”。
基于组织柔性的资源、能力和文化一般方法三维或者传统三维，结合企业经营管理职能或者具体实践活动进一步理解、分析和归类，不难看出资源柔性主要包括战略柔性(战略资源)、供应链柔性(供应链资源)、财务柔性(财务资源)、产品柔性(产品或服务资源整合)；能力柔性主要包括战略柔性(战略管理能力)、供应链柔性(供应链管理能力)、财务柔性(财务管理能力)、结构柔性(组织能力和人力资源管理能力)、产品柔性(产品或服务能力)；文化柔性主要包括战略柔性(战略文化)、结构柔性(组织文化和人力资源管理文化)。上述区分如表1所示，五种柔性十一个组合基本涵盖了企业经营管理的日常和全貌，我们用“★”代表上述十一个组合。其中，战略柔性最为重要，既涉及资源柔性，又涉及能力柔性，还涉及文化柔性，在五种结合企业经营管理职能或者具体实践活动的柔性中起到了提纲挈领的作用。既然组织柔性存在上述五种分类，那么这些不同类型的组织柔性如何支持战略转型落地？企业战略转型过程中如何提升组织柔性，两者是否可以互相促进？上述五种类型的组织柔性与传统三维组织柔性存在何种联系，能否整合到同一模型或框架中？目前研究多侧重一种类型的柔性研究，缺乏整体观和协同视角的多种柔性作用机制研究，存在一定过程局限和机制黑箱，亟待借助纵向案例来发掘、探索和归纳。
表1 组织柔性的一般方法、职能方法和实践方法组合对标
腾讯有高效及时通讯产品与广受欢迎的网络游戏，更具备顶尖的技术作为支撑;作为地道的民营企业，在 BATJ 中率先建立了企业党委，始终秉持开放的发展观念。腾讯作为纵向案例的选择，既有独特的代表性，也有生动的研究志趣，还有丰富的理论内涵挖潜。
(一)案例选择
腾讯全称深圳市腾讯计算机系统有限公司，由马化腾、张志东、陈一丹、曾李青共同创立，目前拥有企业发展、云与智慧产业、互动娱乐、平台与内容、技术工程、微信等六大事业群。腾讯作为中国乃至全球领先的互联网科技公司，在面临各类复杂环境和压力下 ，积极开展战略转型，取得了较好的成效，详见腾讯发展历程(大事记) ，基本情况如表2所示。选择腾讯主要基于三方面考虑：一是遵循代表性和重要性原则，腾讯作为我国乃至全球优秀的平台企业，体现了案例选择的上述原则；二是遵循理论抽样原则，选择腾讯战略转型案例，有助于尝试填补战略转型等既有理论空白或发掘组织柔性的新理论 ；三是遵循理论目标与案例选择一致性原则，腾讯组织柔性比较独特，六大事业群中以平台为主的云与智慧产业、互动娱乐、平台与内容、微信等事业群占据大半壁江山，腾讯发展历程作为一种书面组织话语，需要逐级审核直至CEO等高管审定，比较全面、精炼。
表2 案例企业基本情况
注:企业规模数据截至2022年企业披露的年报，企业排名数据截至2023年8月财富世界500强的位次。
(二)案例架构
腾讯在 BATJ 等可比典型平台企业中，更加专注互联网科技等平台领域，在社交和通讯服务、社交网络平台等方面享有盛誉。通过对腾讯 1998—2022 年共计 25 年的全部大事记逐一编码分析(Coding Analysis)，以及期间腾讯关键事件的事件系统理论分析(Event Analysis) ，归纳腾讯战略转型中的核心命题，提炼腾讯作为平台企业的战略转型和组织柔性模型，重塑一般方法下三维柔性与职能和实践方法下五种柔性的关系模型。最后，基于腾讯历次战略转型中的组织柔性特征，提出针对性的意见和建议。如图 1 所示，实线箭头表示研究实际过程，虚线箭头表示研究隐含逻辑。
图1 本文研究架构
注：本图为作者自行绘制，下同。
(三)研究方法
遵循研究架构设计，本文主要采用编码和事件分析两种研究方法。一方面，编码分析基于腾讯大事记的沿革，借助三级编码，来展示腾讯25年来的纵向战略转型。初始、关联与核心编码的严谨过程，可以发掘腾讯单案例所呈现内容丰富甚至波澜壮阔的组织柔性。另一方面，事件分析主要用于腾讯关键事件，主要关注大事记可能忽略的负面关键事件和重大舆情。该研究设计主要针对大事记正向功能设定，企业在记录时倾向“报喜不报忧”。从事件的时间、空间和包括新颖性、颠覆性、关键性在内的强度三个属性分析关键事件对腾讯的影响，更加客观、全面地呈现腾讯的战略转型和组织柔性。
(四)信效度检验与理论饱和度
研究比较全面地收集了腾讯的一手资料和二手资料:一手资料主要包括腾讯官网信息，二手资料主要包括百度百科、案例研究、新闻报道等三类资料，多渠道资料来源确保了研究的有效性。本研究采用三角验证策略，保障案例研究的信度和效度 :一是腾讯大事记主要源自腾讯官网、百度百科，两者可以相互校验，保障内外部效度;二是腾讯关键事件主要源自腾讯的案例研究、新闻报道，两者亦可相互校验;三是尽管企业大事记往往囿于功能设计可能忽视某些负面关键事件，但前后重大事件往往留有记录，从而形成证据链，支撑建构效度。此外，为提升理论饱和度，新增对2023年腾讯大事记(发展历程)编码，当不再出现新的概念范畴时停止理论抽样，得到饱和可靠的理论框架模型。
(一)大事记编码
根据腾讯大事记(发展历程)等信息，腾讯大事记记录比较翔实，但自1998年成立以来到2022年有2次中断，均在成立初期。第一次从2000年到2003年中断4年，第二次从2005年到2009年中断5年;大概率是企业成立初期缺乏相关事件。我们历时近一年时间对25年来119条腾讯大事记逐一编码，共获得初始编码369个、关联编码342个、核心编码184个(含“五新”编码97个)。从核心编码来看，战略转型主要涉及五类经营管理情境，主要包括“五新”:一是新战略，含新规划、新布局、战略合作、战略整合、战略转型等;二是新业态，含新业务、新技术、新模式、新机制、新产品、新服务等;三是新平台，含新赛道、新引擎、新系统等;四是新机构，含创立公司、成立公司、架构调整等;五是新投(融)资，含新并购/收购/投资/注资/增资其他公司、控股/持股/参股/入股/换股其他公司、上市融资等。为发掘腾讯的战略转型过程，方便整理、分析和汇总，在97个“五新”核心编码过程中，用P代表“平台经济”涉及核心编码8个、R代表“实体经济”涉及核心编码41个、M代表“平台经济+实体经济”的混合经济涉及核心编码48个，如表3关联编码列中括号所示。在核心编码中，腾讯首次出现实体经济(R)核心编码数量超过平台经济(P)核心编码数量是1998年，较百度(2008年)、阿里(2015年)等可比平台企业更早，与京东(1998年)等可比平台企业相仿。
表3 腾讯大事记三阶段编码举例
注：初始编码列括号内为其所属年份；关联编码列括号内字母 P、R、M 分别代表平台、实体和混合经济。
此外，腾讯核心编码还涉及 ESG 等三类其他情境，在大事记中亦常见，主要包括“三新”：一是新里程，含新成就、新超越、新位次、新阶段等；二是新目标，含新计划、新愿景、新使命、新标杆等；三是新形象，含新品牌、新口号、社会责任、企业责任等，既包括正面形象也包括负面形象和修复。上述三类其他情境不直接涉及企业战略转型，而是展示企业成绩或形象，故在编码过程中并不具体区分平台经济、实体经济、混合经济的类型。值得关注的是，与百度大事记、阿里大事记(里程碑)不同，腾讯大事记涉及三类少量的公司负面形象事件：第一类是行业监管方面，在 2021 年大事记中有“腾讯自 2021 年 11 月 24 日被工信部采取过渡性行政指导措施”等记录，并“反话正说”提及“这也是腾讯自……措施后的首个腾讯系产品更新”；第二类是财务绩效方面，在 2022 年大事记中有“盈利增长有所放缓”“净利润 234 亿元，同比下滑 51%”等记录；第三类在业务退出方面，在 2022 年大事记中有“腾讯《掌上 WeGame》运营团队今天发布《掌上 WeGame》退市公告”“腾讯看点 App 官方发布下线公告”“腾讯 wifi 管家发布停服公告”等记录。这既是腾讯因自身面临的问题或危机，也是腾讯敢于直面和解决问题，能屈能伸、以柔克刚，是其组织柔性的重要体现。
(二)关键事件搜寻
囿于大事记的功能，企业往往在记录时忽略某些重大但负面的关键事件，可能导致“报喜不报忧”。因此，需要结合腾讯大事记，并借助期刊、新闻搜寻包括负面舆情、突发事件等在内的关键事件，使研究更加客观而全面。这类事件的新颖度(Novelty)、中断度(Disruption)与重要度(Criticality)都较强，继而从事件的时间、空间和包括新颖性、颠覆性、关键性在内的事件强度(Event Strength)三个属性，分析其对腾讯战略转型的影响，更加全面、客观地还原腾讯的发展历程。25年来，腾讯有以下3件关键事件关注度较高，如表4所示:首先，从中国知网(CNKI)期刊、报刊数据库中以篇名搜寻的研究论文、报纸新闻数量排名靠前;其次，从百度搜索(中文第一大搜索)以资讯或新闻主题分别搜索，发现互联网记忆犹新。值得关注的是，腾讯的关键事件多为法律诉讼类事件，而非其他平台企业遭遇的“一边倒”的负面舆情事件，常以“腾讯大战对手”的形式呈现:这类事件虽然社会关注度较高，但多通过司法途径解决，且腾讯被判胜诉的案例居多，这从侧面彰显了企业应对危机的理性与组织柔性。
表4 腾讯关键事件搜寻举例
单位:篇
注: 搜索截至 2024 年 12 月 31 日，下同; 括号内数字为关键事件中括号内名称对应搜索篇数，合计含两者。
1. 腾讯大战 360 事件即“3Q 大战”(2010 年—2014 年)
百度百科有对应词条名为“腾讯360之争”，全文摘录如下：“奇虎360与腾讯间的纠葛……被业界形象地称为‘3Q大战’。这源于2010年双方‘明星产品’之间的‘互掐’。2010年9月27日，360发布新开发的‘隐私保护器’，专门搜集QQ软件是否侵犯用户隐私……11月3日，腾讯宣布在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件，用户必须卸载360软件才可登录QQ，强迫用户‘二选一’……从2010年到2014年，两家公司上演了一系列互联网之战，并走上了诉讼之路。双方互诉三场，奇虎360已败诉。”三场诉讼中，以奇虎360诉腾讯公司垄断案尤为瞩目，2014年10月16日，最高人民法院判定：认定腾讯旗下的 QQ 并不具备市场支配地位，驳回奇虎 360 的上诉，维持一审判决。该案被称为“互联网反不正当竞争第一案”，是迄今为止互联网行业诉讼标的额最大、在全国有重大影响的不正当竞争纠纷案件，也是《反不正当竞争法》出台多年以来，最高人民法院审理的首例互联网反不正当竞争案。依据事件理论，此事件本质是 360 的隐私保护器和腾讯的 QQ 两大明星产品之间的同质化恶性竞争，在事件强度中的新颖度(Novelty)、重要度(Criticality)均很强，事关腾讯的发展存亡。事件时间和空间主要影响 QQ 和腾讯，幸运的是事件的中断度(Disruption)作用有限，未造成 QQ 等明星产品的运营中断。该事件在一定程度上加速了互联网企业开放的进程，事件后的 2011 年我国互联网行业迎来了“开放元年”，腾讯、360、百度、阿里等互联网企业纷纷推出开放平台，加速行业的开放与合作。该事件也是腾讯第一次战略转型的“导火索”，促进了腾讯的开放战略转型。
2. 腾讯封禁抖音案即“头腾大战”(2018年与2021年)
百度百科有对应词条，全文摘录如下:“2018年6月1日，腾讯公告显示，已将‘今日头条’‘抖音’运营者北京字节跳动、微播视界起诉至法院，理由是后者涉嫌不正当竞争行为，并对腾讯声誉造成严重影响。同时，腾讯还宣布暂停与上述两公司的合作。6月1日晚，字节跳动官方就此回应称:‘我们已经对腾讯的不正当竞争行为提出诉讼’。2021年2月2日晚间，字节跳动旗下的抖音宣布，已在法院向腾讯提起反垄断诉讼。腾讯则回击:这是恶意诬陷，将起诉字节跳动。”其中，2021年的腾讯封禁抖音案是《关于平台经济领域的反垄断指南》出台后的互联网反垄断第一案，也是为数不多的大型互联网平台之间的垄断纠纷案件，该案处理和判决势必影响互联网平台反垄断的执法走向。依据事件理论，此事件本质是反垄断案件，在事件强度中的新颖度、重要度均较强，事关腾讯的发展。事件时间和空间主要影响腾讯，加速了腾讯第二次战略转型，即云端战略(平台战略)的实施，中断度作用有限，目前尚未造成运营中断或暂停。
3. 腾讯大战老干妈事件 (2020 年)
百度百科尚无对应词条，根据相关资讯汇总如下:2020年6月29日，腾讯起诉“国货之光”老干妈，申请冻结其名下1624万财产。腾讯方称给老干妈打广告，却迟迟未收到广告费。老干妈方回应:“未找腾讯合作，已报警。”7月1日，该案告破:经贵阳公安局双龙分局调查:系有3人伪造老干妈的公章，为得到腾讯在推广活动中的游戏码，冒充该公司的市场经营部与腾讯签署合同，目前3人已被刑拘。依据事件理论，此事件本质是刑事案件，在事件强度中的新颖度较强，事关腾讯的声誉。事件时间和空间主要影响腾讯，事件的重要度、中断度作用有限，案件迅速告破，还当事人以清白。此事件因发生、过程和结束均较快，并未实质性影响腾讯的第二次战略转型，但事件发生确因腾讯云端战略实施较好而起，腾讯在云端游戏平台等领域的吸引力和影响力可见一斑。
(三)组织柔性展现
如前文文献综述，基于组织柔性划分资源、能力和文化等传统三维 ，结合企业经营管理职能或者具体实践活动 进一步归类。参考腾讯大事记编码，特别是“五新”核心编码来看，组织柔性三个维度五种类型与战略转型五类经营管理情境，即新战略、新业态、新平台、新机构、新投(融)资这“五新”联系紧密;而腾讯关键事件均涉及“三新”核心编码的新形象，与能力柔性之战略管理能力联系密切。基于腾讯大事记之组织柔性与“五新”核心编码、腾讯关键事件之组织柔性与“三新”核心编码的关系，在“组织柔性维度、种类与组合”列，合计三维五种十一个组合;“五新”对应的组织柔性维度、种类与组合，按所涉核心编码从资源、能力、文化的传统三维顺序自上而下排序，如表5所示。
表5 腾讯大事记、关键事件之组织柔性与“五新”核心编码关系举例
注：对多次交叉影响的在括号内标数字作区别。
如表5所示，“五新”核心编码在腾讯大事记和关键事件中分别有不同的对应和展现。新战略核心编码主要与资源柔性之战略资源相对应，多以战略合作等形式体现；个别与能力柔性之战略管理能力相对应，以提出某种战略为代表。新业态核心编码基本与资源柔性之产品或服务资源相对应，多以新产品或新服务等形式体现。新平台和新机构的核心编码基本与能力柔性之组织或人力资源管理能力相对应，多以新成立机构和平台等形式体现。新投(融)资核心编码主要与资源柔性之财务资源相对应，以投资、参股、并购等形式体现；少数与能力柔性之财务管理能力相对应，以融资、退股、变现等形式体现。需要说明的是，“三新”涉及的3个关键事件内容与大事记记录在要求、标准、字数等方面均不对等，故未使用编码分析而使用事件分析，可以研究发掘组织柔性维度、种类与组合。3个关键事件均涉及“新形象”核心编码，有的关键事件持续四年之久，主要涉及腾讯的诉讼管理、品牌管理、声誉管理和应急管理能力，综合来看均与传统三维中的能力柔性相对应，与五种柔性中的战略柔性相呼应，且都可归为战略管理能力组合。
基于腾讯的纵向单案例研究给予战略转型与组织柔性打开过程局限和机制黑箱的机会，二者的相互关系和作用机制值得其他平台企业和其他类型企业学习借鉴。
(一)腾讯发展历程
综合腾讯大事记、关键事件，并结合相关研究成果，基本可以呈现腾讯20余年的发展历程和重要战略转型。近年来，不少学者对腾讯的发展历程或战略转型多有探讨，在案例研究领域取得了比较丰硕的成果。
夏清华与何丹认为腾讯成长过程主要分为三个阶段:一是1998—2004年的创业阶段，实施产品聚焦战略;二是2005—2010年的成长阶段，实施多元化战略;三是2011年至今的成熟阶段，实施平台开放战略。卫武和解济美 聚焦腾讯开放战略提出三阶段划分:一是1998年至2011年的萌芽期，宣布开放战略;二是2011—2015年的发展期，实施全面开放;三是2015年至今的成熟期，成立内容开放平台。毛天婵和闻宇 分析发现:2010—2020年堪称腾讯的开放十年，起点或导火索则是“3Q大战”。如图2所示，结合前人研究和腾讯大事件编码、关键事件分析，综合提出腾讯主要有两次战略转型:第一次是2010—2014年，实施开放战略，由封闭走向开放;第二次是2015年至今，实施云端战略，进一步扩大开放范畴，成立内容开放平台，打造创新生态系统，先后启用云计算中心、云工业互联网总部基地等。
图2 基于大事记和关键事件的腾讯发展历程(1998—2022)
如图 2 所示，基于大事记和关键事件的腾讯发展历程既包括了几乎全部腾讯大事记，也需要包含
重大负面事件和负面舆情在内的关键事件补充。前者在时间轴之上，用实线表示，其中涉及两次战略转型的用粗实线表示；后者在时间轴之下，含记载负面内容的大事记，用长虚线表示，大事记中的负面事件用短虚线表示。
(二)柔性命题归纳
腾讯战略转型中的组织柔性命题首先需要进行整体性归纳，统筹探讨组织柔性在平台企业战略转型中的作用和价值。如表5所示，基于组织柔性的资源、能力和文化一般方法三维或者传统三维，腾讯大事记核心编码体现的传统三维首先是资源柔性，共75个，占比 77.32% ；其中财务资源对应核心编码39个、战略资源对应核心编码25个、产品或服务资源对应核心编码11个，占全部“五新”核心编码的比例分别为 40.21% 、 25.78% 和 11.34% 。其次体现的是能力柔性，共22个，占比 22.68% ；其中组织或人力资源管理能力对应核心编码19个、财务管理能力对应核心编码2个、战略管理能力对应核心编码1个，占全部“五新”核心编码的比例分别为 19.59% 、 2.06% 、 1.03% 。大事记核心编码未有对应文化柔性，占比为 0.00% 。这可能与腾讯等平台大事记的选取标准有关，也可能与文化柔性不易在经营管理中直接呈现有关，抑或腾讯的文化柔性更多为内部日常管理需要而无需在大事记中对外体现。综上，提出命题一。
命题一:平台企业的组织柔性主要体现为一般方法或者传统维度下三种柔性中的两种，即资源柔性和能力柔性;仅余文化柔性未得到体现。
如果说命题一是对腾讯战略转型中的组织柔性进行整体性归纳，那么命题二和三则是对腾讯战略转型中的组织柔性进行具体性归纳。结合企业经营管理职能或者具体实践活动，腾讯大事记核心编码也可与战略柔性、供应链柔性、财务柔性、结构柔性和文化柔性这五种具体柔性相对应。如表5所示，腾讯大事记核心编码体现的五种柔性首先是财务柔性，共41个，占比 42.27% ；其次是战略柔性，共26个，占比 26.80% ；再次是结构柔性，共19个，占比 19.59% ；复次是产品柔性，共11个，占比 11.34% ；最后是供应链柔性，为0个，占比 0.00% 。尽管组织柔性的分类标准进一步细化，但供应链柔性仍然为0，原因可能有两方面：一方面，平台企业的供应链较实体企业更为模糊，有些与外部组织的战略合作实质包括了供应链的内容；另一方面，平台企业的供应链可以内化或从内部获取，如平台内容、云计算等。综上，提出命题二。
命题二：平台企业的组织柔性主要体现为经营管理职能或者具体实践活动方法下五种柔性中的四种，即战略柔性、财务柔性、结构柔性和产品柔性；仅余供应链柔性体现较少。
如果说命题二是对腾讯战略转型中关于企业经营管理职能或者具体实践活动柔性的归纳，那么命题三则是对企业经营管理职能或者具体实践活动柔性与传统三维柔性组合的进一步思考，某种意义上也是对命题一的细化，如前文所述共十一种组合。如表5所示，腾讯大事记核心编码体现的十一种组合首先是资源柔性之财务资源组合，共对应39个核心编码，占比40.21%；其次是资源柔性之战略资源组合，共对应25个核心编码，占比25.78%；第三是能力柔性之组织或人力资源管理能力组合，共对应19个核心编码，占比19.59%；第四是资源柔性之产品或服务资源组合，共对应11个核心编码，占比11.34%；第五是能力柔性之财务管理能力组合，共对应2个核心编码，占比2.06%；第六也是最后一个是能力柔性之战略管理能力组合，只对应1个核心编码，占比1.03%。余下有资源柔性之供应链资源、能力柔性之供应链管理能力、能力柔性之产品或服务能力、文化柔性之战略文化、文化柔性之组织或人力资源管理文化五种组合均为 0，占比 0.00%，综上，提出命题三。
命题三:平台企业战略转型需组织柔性动态加持，在十一种具体组织柔性组合中，资源柔性之财务资源、资源柔性之战略资源、能力柔性之组织或人力资源管理能力最为主流。
(三) 互动模型建构
依据腾讯的大事记编码、关键事件和发展历程梳理，截至目前腾讯主要经历了两次战略转型。结合大事记核心编码在各个战略转型中的主要分步，尝试提炼出腾讯战略转型中的组织柔性互动模型(1998—2022)。如图3所示，如果以组织柔性为中心绘制2个同心圆，内圈以粗虚线表示，串联腾讯五种柔性；外圈以细虚线表示，串联十一种组合。因五种柔性及十一种具体柔性种类较丰富，与腾讯战略转型的对应关系需要详见后续两次战略转型的具体说明，而非直接从图中的时间关系所见。事实上，腾讯的两次战略转型均涉及战略柔性、财务柔性、结构柔性和产品柔性。其中，本研究发现影响腾讯战略转型的四种柔性及其对应组合底纹为灰色，未影响或者不涉及的底纹为白色；战略资源、财务资源、组织或人力资源管理能力、产品或服务资源这五种主要影响组合，边框加粗以示其影响。
图3 腾讯战略转型中的组织柔性互动模型(1998-2022)
如前文所述，腾讯主要有两次战略转型:第一次是2010—2014年，实施开放战略，由封闭走向开放;第二次是2015年至今，实施云端战略，进一步扩大开放范畴，成立内容开放平台，打造创新生态系统。因此，根据腾讯大事记核心编码的对应年份和数量，我们发现:2010—2014年腾讯第一次战略转型中，主要发挥的是财务柔性，上述柔性对应的核心编码分别为20个，同步配合发挥战略柔性、结构柔性和产品柔性，上述三类柔性对应的核心编码分别为7个、6个、2个，开展多种投资并购提升战略柔性和产品柔性;2015—2022年腾讯第二次战略转型中，主要发挥的是财务柔性和战略柔性，上述两类柔性对应的核心编码分别为21个、19个，同步配合发挥结构柔性和产品柔性，上述两类柔性对应的核心编码为10个、9个，其中财务柔性、战略柔性和结构柔性的转型决定了产品柔性的转型，实现了组织柔性由内(财务柔性、战略柔性、结构柔性)而外(产品柔性)的呈现。那么，腾讯的组织柔性主要体现在什么地方?对于广大群众作为消费者、体验者而言，主要感受的是其产品柔性，例如QQ和微信等“明星产品”。这类产品主要有以下特征:一是平台性，二是沟通性，三是娱乐性，四是互动性，五是及时性;往往使上述产品的依存度、满意度和忠诚度均较高，大家都爱使用。尽管腾讯表面没有太多硬核产品、实体产品或者国之重器，这恰恰印证了为什么腾讯的供应链柔性并不突出，而更多地体现为财务柔性、战略柔性、结构柔性和产品柔性。但事实上，在这些产品的背后有硬核技术的支撑，有开放战略和云端战略的迭代加持，才能不断造就和健全QQ、微信等“明星产品”。这类产品的受众广泛、影响力巨大、用户忠诚度较高，其背后所依赖的强大技术平台与战略迭代能力，本身就是平台型企业核心竞争力的体现，也是一种无形的“国之重器”。
研究通过对腾讯 25 年全部大事记逐一编码分析，以及期间腾讯关键事件的事件系统理论分析，归纳腾讯战略转型中的核心命题，提炼了腾讯战略转型中的组织柔性互动模型，尝试为战略转型与组织柔性打开过程局限和机制黑箱。
(一)研究启示
从理论贡献来看，研究主要有以下三方面创新:一是研究梳理了组织柔性的资源、能力和文化一般方法三维或者传统三维，并结合企业经营管理职能或者具体实践活动，进一步提出十一种组合。二是研究以腾讯为案例归纳了三个涉及战略转型和组织柔性的重要命题，提出平台企业战略转型需组织柔性动态加持，在十一种具体组织柔性组合中，资源柔性之财务资源、资源柔性之战略资源、能力柔性之组织或人力资源管理能力最为主流，打开了战略转型与组织柔性的过程局限和机制黑箱 。三是结合大事记核心编码在各个战略转型中的主要分步，尝试提炼出腾讯战略转型中的组织柔性互动模型(1998—2022)，比较全面展示平台企业在战略转型过程中与组织柔性的互动关系和互促过程，回应了平台企业的战略转型研究。
结合理论贡献梳理之一和表1，图4进一步展示了一般方法下三维柔性与职能和实践方法下五种柔性的关系，作为对组织柔性理论和类型的延伸和细化，厘清了三种方法下不同柔性类型的关系。首先，在职能和实践方法下，企业内部最重要的是战略柔性，它涉及一般方法下资源、能力和文化柔性三个维度，可视为组织柔性的核心，因此内圈用粗实线表示。其次，在职能和实践方法下，面向企业内部的结构柔性和财务柔性都很重要，结构柔性主要涉及一般方法下能力和文化柔性两个维度，财务柔性主要涉及一般方法下资源和能力柔性两个维度，因此中圈用实线表示。最后，在职能和实践方法下，面向企业外部的供应链柔性和产品柔性涉及企业的供给和需求，同样十分重要，供应链柔性主要涉及一般方法下资源和能力柔性两个维度，产品柔性主要涉及一般方法下能力和文化两个维度，因此外圈用虚线表示，表示这两种柔性可能有相当一部分并不在企业组织内部而在企业之外。
图4 腾讯战略转型中的组织柔性互动模型(1998-2022)
从实践启示来看，研究主要有以下三方面启发，使得腾讯更加游刃有余，善于转圜。一是腾讯注重党建引领，是BATJ中最早建立公司党委的民营平台企业，一定程度上使得组织的结构柔性大幅增强(党建引领)，同时使得供应链柔性并不突出(平台企业、云端战略)，这一因素不容忽视。二是腾讯的组织柔性体现为多个方面，除了理论分析和贡献之外，还有产品特征所代表的产品柔性值得关注，赢得了广大消费者和使用者的口碑。三是腾讯作为组织以及马化腾等创始人作为领导者的负面新闻和舆情相对较少，为数不多的关键事件多以诉讼等司法途径理性解决，虽然过程比较复杂，但结果可控且喜闻乐见。
(二)研究局限
对比其他研究，本研究仍然存在一定局限。一是一手数据和素材获取以案例企业大事记为主，未开展访谈和调研。尽管研究采取了非参与式观察，不干涉企业经营管理，但对部分重大事件挖掘有限。二是囿于研究设计和大事记标准，可能因文化柔性更多为内部日常管理需要而无需在大事记中对外体现等原因，多展示传统三维中的资源柔性、能力柔性，而容易忽视或者难以呈现文化柔性;同理多展示五种柔性中的战略柔性、财务柔性、结构柔性和产品柔性，而容易杂糅或者难以体现供应链柔性。三是“大事记”的“大”意味着事件的重要性、颗粒度都较大，很多重要事件、正面事件由于门槛值较高未能纳入，或者前后标准颗粒度存在差异，如作为旁观者观察的腾讯上市、QQ推出等。以QQ推出为例，一方面由于QQ推出时间较早，当时尚未形成成熟的大事记记录体系;另一方面腾讯大事记似乎更重视实际应用和产品成效，更习惯突出“新里程”而非“新业态”(新产品)，后续2010年QQ最高同时在线用户数突破1亿、2014年腾讯QQ最高同时在线账户数突破2亿等均已纳入大事记。与之类似，尽管腾讯上市未纳入大事记，但2013年腾讯股价上涨的标志性事件等则被纳入了大事记，当时市值约7772亿港元，约合1002亿美元，成为中国首家市值超1000亿美元互联网公司。对此，我们始终尊重腾讯大事记的原貌，秉承研究设计思路和非参与式观察的要求，不擅自增减修改相关素材。
(三)研究展望
腾讯的纵向案例研究是平台企业案例研究的一面镜子，与百度的“逆向数字化转型”和阿里的韧性不同，腾讯在BATJ中又显得“身段”比较柔软:一是腾讯身处中国改革开放的前沿，容易发现、理解和接受新生事物;二是腾讯的关键事件处置和危机处理等，彰显了其战略转型的定力，也体现了其组织柔性，能进能退、能攻能守、能屈能伸、能上能下;三是腾讯的战略转型始终与国家大战略、大方针、大政策高度一致，这使得其在创新的同时，展现了爱国的情怀，也体现了为广大客户和人民谋幸福的初心。此外，由于文化柔性在本文以大事记和关键事件为素材的研究中未能体现，未来研究可以通过访谈或补充腾讯的其他内部文件进一步探索文化柔性的作用。建议平台企业在继续实现可持续、高质量发展的同时，进一步加强平台规范和平台治理，避免垄断封闭等短板，不断发现和创造更多的新质生产力，为案例研究提供更丰富的素材，为企业实践提供更典型的样板。